这种代际失察更深刻地体现在产品结构的滞后上。
万宁承袭其药妆基因，保健用品、药品、基础个护占据重要位置，其形象更偏向于一个可靠的家庭健康顾问。
但年轻消费浪潮的驱动力是"悦己"与"社交"。
他们对维生素的需求，可能被包装时尚、口味丰富的软糖形态所吸引；对护肤的需求，则紧密追逐着"早C晚A"、"刷酸"、"以油养肤"等不断迭代的成分风潮。
市场需要的是快速反应、灵活迭代、并善于用新鲜概念和视觉语言讲故事的产品。
而万宁的自有品牌和选品体系，在潮流感知和迭代速度上，显然未能跟上这种瞬息万变的节奏。年轻人容易在社交媒体上被种草，可他们却很难在万宁的货架上找到那棵被热议的"草"。最终导致的，就是万宁输掉用户，输掉了市场……
当然了，它也不是输给了某个具体的竞争对手，只不过是输给了时间，输给了它所服务的人群在价值观、行为模式和审美趣味上的系统变化上罢了。
它仍然在用上一代的零售语言，试图与新一代的消费者对话，那么，其结果只能是陷入无人回应的沉默。
3.这是一个失效的零售公式
对于有明确健康管理需求，特别是逐渐成为保健品消费主力的中老年群体，万宁相较于线下专业药店或线上问诊购药平台，又显得专业性和服务深度不足。
它既未能成为年轻人追捧的时尚健康生活地标，也未能夯实其作为家庭可信赖健康顾问的专业形象，最终在两面不靠的定位中逐渐流失了核心客群。
而且，现代零售的竞争，很大程度上是供应链效率的竞争。
领先的零售企业通过数字化工具，能够实现销售数据的实时反馈、库存的精准预测、以及跨区域仓配的动态优化，从而最大化商品周转率，最小化滞销损耗。
有迹象表明，万宁的供应链体系可能未能完全跟上这种以数据驱动、快速响应为特征的进化节奏。其商品更新速度、对区域消费偏好的灵活应对，有时会显得迟滞，这直接影响了门店的货品新鲜度和竞争力。
作为一家历史悠久、架构庞大的跨国零售集团的一部分，万宁在应对中国市场变化时，要兼顾和受到的约束太多了。这种"大企业惯性"使其难以像本土创业公司那样，以All-in的姿态进行快速试错和激进转型。
当市场的变化是颠覆性、指数级的时候，渐进式的改良和局部的优化，已无法扭转系统性的趋势。
在今天的中国市场，任何零售模式都必须同时完成在消费者认知、价值定位、运营效率和组织敏捷性上的同步进化，任何一个维度的滞后，都可能导致整个公式的瓦解，万宁败退，就成了趋势的祭品……
