与其同源香港的竞争对手屈臣氏相比，万宁的路径选择显得格外谨慎甚至保守而迟缓，使其在关键的扩张期未能建立起足够的市场纵深。
彼时屈臣氏凭借先发优势和 aggressive 的扩张策略，将门店网络如毛细血管般渗透至全国超300个城市、巅峰时期门店数突破3000家，而万宁在中国内地的门店总数却长期徘徊在200余家，这种量级的差距，是两者对同一市场截然不同的理解与胆识。
中国市场的地域复杂性常常被外来品牌低估。
这不仅仅是一个拥有庞大人口的国家，更是一个由无数个文化习俗、消费水平、气候特征乃至方言都差异显著的局部市场拼接而成的巨大拼图。
在这种市场里，规模本身首先是一种生存保障。
足够的门店密度意味着品牌能出现在消费者视线中的概率大大增加，这是一种最直接的品牌宣示与心智占领。
另一方面，供应链话语权的基础，也离不开规模化。庞大的采购体量能带来更强的成本优势与更稳定的供货体系，使得门店端的商品竞争力与盈利能力得到保障。
再者，规模化会形成一个宝贵的数据网络，每一家门店都是一个感知市场温度的触角，丰富的终端数据能帮助品牌更快地洞察区域消费趋势的变化，从而灵活调整策略。
没有规模，就意味着品牌声量微弱、供应链成本高企、市场反馈滞后，在这片崇尚速度与规模的商业土壤上，这种状态几乎注定难以长久。
其实不难发现，万宁的保守或许源于其母公司DFI零售集团的稳健基因，也可能出于对市场风险的审慎。
但这种保守放在当时高速演进的中国消费市场环境中，却成了一种枷锁。它使得万宁始终未能跨越从"区域性品牌"到"全国性品牌"的那个关键门槛。其门店主要集中在华南部分城市，在广袤的华北、华东、中西部市场几乎缺席。
这意味着对于中国绝大部分消费者而言，万宁始终是一个陌生甚至未曾听闻的名字，它从未真正意义上参与过全国市场的竞争。
当电商浪潮在2010年后席卷一切，线下实体网络的价值被重新定义之时，万宁那本就稀疏的线下阵地，既无法形成协同防御的堡垒效应，也难以支撑其线上业务所需的仓储、物流与即时配送网络，其全渠道战略便如同无根之木。
所以，万宁之所以有如今的困境，不过是其一开始的选择的结果反映罢了……原因便是与中国市场内在的游戏规则有了根本性的错配。
