4.母公司DFI的抉择
虽然说，DFI在中国献祭了万宁，但这并非该集团在中国市场的全面溃退。
DFI在中国的业务很广，将万宁的困境与DFI旗下其他业务单元的表现并列观察，我们看到的不是无能为力，而是一种差异化的战略抉择。
一个鲜明的对比，是DFI长期经营的餐饮业务，例如，美心集团。
美心在中国内地市场，特别是通过其合资公司，扮演了一个极其成功的"国际餐饮品牌运营商与买手"角色。它捕捉到中国城市消费者，尤其是年轻群体对国际化生活方式与新鲜餐饮体验的旺盛需求。
通过引入并本土化运营如星巴克（华南区）、Shake Shack、元气寿司等品牌，美心完成了几件关键之事：
第一，它选择的品牌本身具备强大的国际号召力和清晰的品牌个性，降低了市场教育成本；
第二，它深度介入运营，确保这些品牌在落地时能适应本土口味和消费习惯（如星巴克推出茶饮系列、Shake Shack研发区域性限定产品），实现了"全球品牌，本地触感"；
第三，它精准地进驻核心城市的高端购物中心，将餐饮与时尚消费场景深度绑定。
这套模式的成功，核心在于美心深刻理解中国消费者"为体验、为社交、为文化认同"付费的心理，并搭建了将国际潮流与本地化执行高效连接的平台能力。
这与万宁在零售端试图推广自有主导的"健康美"概念，所面临的挑战和投入截然不同。
另一个对比，则是DFI旗下根基深厚的超市业务--惠康。
面对同样波涛汹涌的中国零售市场，惠康在2023年做出了一个与万宁退出形成巨大反差的战略动作：与内地领先的生鲜电商叮咚买菜建立战略合作，共同构建数字化的跨境食品供应链。
这项合作的目标计划是首年通过这一新渠道实现约1亿港元的销售额。
这一举措的意义意味着惠康这个传统零售巨头，正试图通过拥抱内地最活跃、最具创新力的电商平台，来突破其地理边界（主要限于香港）和业态限制。
惠康看中的是叮咚买菜在内地成熟市场（如华东）的庞大用户基团、高效的前置仓配送网络以及数据驱动的消费洞察能力。通过合作，惠康能将优质的进口食品以更短链路、更高效率触达内地消费者，同时借助数字化工具优化选品和库存。
这实际上是一种"借船出海"，用轻资产、数字化的方式，将自身供应链优势在中国内地这个广阔市场进行价值变现。
从这些情形而看，DFI零售集团在中国市场的棋盘上，呈现出一种多线并行的策略，在餐饮板块，通过美心进行品牌运营与体验式消费的深度投资；在超市板块，通过惠康尝试供应链能力与数字化渠道的跨境整合；而在健康美容零售板块，则对万宁做出了止损退出的决定。
万宁的退出，很可能是在持续投入后，集团判断其难以在竞争已呈红海、且需要巨大资本与本土化创新才能破局的中国药妆/健康零售市场，获得与其投入相匹配的份额与回报。
相反，将资源和注意力转向如惠康-叮咚模式这样更具杠杆效应、或像美心运营那样已有成熟盈利模式的方向，在商业上显得更为理性。
对于跨国集团而言，在像中国这样层叠多变的市场，"坚持"未必总是美德，"退出"也未必代表失败。它更多反映了一种动态的战略管理能力--即在不同的时间点，对不同业务线做出或进取、或合作、或收缩的不同决策。
万宁离场，或许是为了让其他更有潜力或更适合当下中国市场的板块，能够获得更充分的聚焦与资源。
在激变的市场中，最大的风险往往不是增长停止，而是在增长中掉队。
