董明珠治下，格力先是联合经销商大户组成区域销售公司，解决区域经销商大户内耗问题，再引入中小经销商持股区域销售公司，平衡他们与经销商大户的矛盾。彼时，组建一套行之有效的线下经销团队，是格力市占率攀升的关键。
此后20余年，董明珠依然与经销商博弈，但矛盾逐渐发生转变。
国内空调市场走向存量时代，电商体系逐渐改变销售逻辑。在此情况下，冗长的线下经销层级显得厚重，对格力控制产品价格和互联网化不利，"砍掉"部分经销商或难以避免。
与此同时，格力又难以完全放弃线下门店，砍掉更多经销层级以减少利润沉淀，互联网化的同时为底层经销商保留一定利润，是董明珠想要达到的改革效果。
除鼓励门店直播带货、建立"格力董明珠店"并计划让其成为终端门店批货入口、鼓励经销商职能转变为服务商外，董明珠对外鲜少谈及销售体系改革的细节。
据时代周报记者了解，格力的销售体系变革确实谋划已久，格力此前便已在"暗暗动刀"。
2006年，10家格力地方销售公司合资成立河北京海担保，徐自发家族是河北京海担保最大的股东。
同年，格力电器原大股东格力集团进行股权分置。2007年，格力集团股权分置后引入经销商作为战略投资者，河北京海担保顺利拿到10%格力电器股份，开启大经销商在格力电器持股的时代。
表面上看，这是格力加深与经销商绑定，实质上，这更像是格力将其与经销商的绑定从区域销售公司层面转移至上市公司层面。
