但商业航天的可持续发展离不开资本支持。关键在于找到平衡，通过清晰的战略沟通，让市场理解长期价值；或像一些公司那样，在技术里程碑、商业化里程碑取得突破后再上市，以实力赢得定价权。最终，是在理想与现实间找到一条既能活下去，又不忘初心的路。
马斯克与国内大多数商业航天的核心区别是，马斯克创业初期就自持大量资本入场了，同时美国政府与国防部也持续支持了大量资金。他用这些资本扛过了最艰难的初创期，这让他有能力拒绝短期盈利的诱惑，将"火星殖民"这一极度长期的愿景作为公司目标，而不必向资本市场妥协。做到了对"定义长期目标"的绝对控制权。
国内大多数商业航天从诞生起就深度依赖风险投资，这决定了我们必须更早地证明商业模式的可行性和退出路径。因此，我们的路线相对而言往往更务实，会优先聚焦于打造能解决现实市场需求的运载工具。这是在不同土壤下，为实现终极目标所选择的不同路径。
观察者网：在刚刚提到的背景下，你认为中国航天企业应该采取什么样的模式去平衡市场的短期焦虑？在技术路线和商业路线上会有什么考虑？
王舸帆：中国的商业航天企业需要考虑快速地达成各种阶段性的目标，采取"分阶段兑现价值"的模式来平衡。技术上，需要优先选择像可回收火箭这类已被验证、且能快速展现降本成效的路径，用关键里程碑缓解市场焦虑。商业上，优先服务于低轨星座等明确市场，用现实收入支撑长远研发，在实现商业闭环中逐步靠近更宏大的目标。
这的确也是制约颠覆性创新出现的一个重要环境因素。国内资本市场的风险偏好和对失败的容忍度，确实更倾向于支持一条技术路径已被验证、商业模式清晰可见的追赶路线。像星舰那样在爆炸中迭代的"疯狂"试错，其高昂的成本和不确定性，在当前的市场环境下难以被系统性接纳。
但这不完全是资本的问题，也是一个发展阶段的问题。当务之急是先解决"从无到有"的自主可控和商业闭环。我相信，随着首批企业成功立足，建立起健康的现金流，市场和资本才会更有信心去支持那些更前瞻、也更冒险的"从0到1"的探索。生存是创新的前提。
朱雀三号 蓝箭航天官方
观察者网：咱们团队采用的是什么样的路线？有什么样的规划？
王舸帆：我们团队现在的做法也是设立一个个小的阶段性目标，然后一步步达成。我们已经实现量产8公里射高的小型探空火箭，我们计划在近期发射射高40公里的探空火箭，明年打到100公里的卡门线。同时我们今年要开发液氧甲烷和液氧乙醇的2台液体火箭发动机，未来尝试扩大尺寸或进行多机并联，把这台小液机实际运用上去，最终目标同样是达成航班化的空间运输。
我们团队的一个主要特点是在初创期不接受社会资本融资，控制运营成本和规模，利用现有业务及资金支持早期小型火箭开发。达成关键里程碑，有迫切必要进行规模扩张时，再进行下一步的社会融资。
作为初创团队，我们必须在早期保持绝对的自主性和定力，不受外部资本方对短期回报和里程碑的催促，完全按照自身对技术的理解和发展节奏来推进，敢于进行必要的试错和迭代。同时用最务实的方法解决问题，培养出的低成本创新能力和高效执行文化，这将是未来我们面对市场竞争的宝贵财富。
当然，这样的发展模式也会遇到很多困难。发展速度会受到限制，这可能让我们错过一些近期的宝贵市场窗口。有限资源会限制我们在人才引进、高端设备采购和实验频次上的投入，同时也是对战略耐心的极大考验。这无疑是一场高难度的创业，但一旦成功，其示范意义将非同凡响。
但我们相信，人类肯定是要向外走的。商业航天与传统行业的最大区别在于，往大了讲它是没有上限的。当前所有行业局限地球，但商业航天可以走向无尽的宇宙，未来将诞生我们今日无法想象的新业态和新需求。随着几家商业航天公司的上市，有人认为窗口期即将闭合，但我们认为其也会有后续的多个窗口期，在未来几十年内会有大量机遇。我们要做的，就是用时间和内部技术积累来夯实基础、沉淀价值。等待一个时机，不鸣则已，一鸣惊人。
