提问者：现在（CRM）整个赛道非常火，大家做的模式也有一些差异化，微伴助手核心面向的人群是什么？刚刚您也聊到，我们在做第一个事情的时候面对的是小编，ToC也有，在做第二个产品的时候更多的是面向ToB的企业。在这个过程中，我们会遭遇怎样的阻碍？我们还是比较早的，当时做的时候尽管有一些SCRM企业在做，但是不像今年更多一点，现在或者之前咱们微伴助手遇到的阻碍和困难是什么？
肖弘：首先，对于我们这个模式是否认可，最开始的时候我们有很多同事对刚刚说的免费，做规模这件事情是不是认可，我们内部也会有一些声音，有的同事说我们是不是应该更早地做一些营收。我说这是我们的战略选择，必须这么做，我会去融钱，如果融不到钱这个责任我来承担，销售的同学不要着急，未来我们还有很多变现的方式。我给了自己一个压力，首先我得获得内部同事的认可。
第二是要得到投资人的认可，投资人是否认可这条路线，这是有挑战的。当然，最后这个挑战今天来看已经回答了，还是有比较多的投资人是认可我们这个路线的，而且在这个过程中也证明了我们的增长能力是没有问题的，这是第一个挑战。
第二个挑战，到今天为止还是要继续把我们差异化的事情走得更通顺一些，比如规模只是一个基础，在这个规模之上要长出来的东西是什么？比如刚刚说的第一个有各种各样的需求，这个需求带给我们的是什么？当然，狭义的说是更好的产品，但这个产品如何落地？举个例子，微伴产品现在可能是通用产品，下一步可能会有一个行业版本，不同的行业去满足不同的需求，再下一步可能是APAAS，通过PaaS的方式承接各种各样的需求，这是体现差异化的第一点。第二点，我们把各种合作伙伴给做实，比如刚刚说的代运营的、营销工具的合作伙伴，包括开发者，这件事情目前还在途中。第三点，AI的应用，这件事情今天（注：2021年底）也没有应用得特别好，闭环还没有闭上，我们竞争对手也在这么做，这三点就是差异化。
第三个挑战，这个赛道某种意义上来说，对刚说的差异化，殊途同归都要回答商业化的问题，所以第三个挑战就是商业化，我们只是把商业化后置，而不是说我们不做商业化，这个挑战在于我们怎么去管理能够规模化产生收益的团队，产品导向的，或者口碑导向的，但是商业化的时候要学习比较成熟的团队到底是怎么去做商业化的，这就是第三个挑战。
提问者：刚刚提到未来这个方向会尝试做行业性，包括APAAS，目前来看，做SCRM的企业，或者单纯从企微或从其他平台做的方向上，目前还没有太多人去做行业化和APAAS，做SCRM的企业可以尝试做这种吗？毕竟体量相对弱一点。
肖弘：第一，现在不是没有做行业化的，有些玩家直接就是做行业化的，比如银行，跟通用的SCRM的产品属性差别特别大，已经有人在做行业化了。第二，我们是坚定的笃信中国的SCRM会长在企业微信之上。我们之前的判断，外国之所以能够长出CRM是因为有邮件这个信道，而中国是需要企业微信这个信道的，微信这个信道在个微上是不开放的，在企微上是开放的。我们去衡量它在的时长，如果把企微聊天也算上去，其实远远超过传统的CRM。
提问者：刚刚您提到一点，平台上足够量级用户之后，很多用户的需求我们会给合作伙伴，这个能不能具体展开聊一下？这个比较特殊一点。
肖弘：举个例子，有挺多用户自己是开了商店的，比如他用了有赞或者微盟，本来我们也可以自己做个商城，但既然大家已经用了有赞或微盟了，我们直接跟有赞和微盟打通就好了，所以跟有赞和微盟API对接了。微伴是比较开放的心态跟其他的厂商合作，把这些需求给到别人。
还有定制化的，比如有些客户自己有CRM系统，我们的做法是微伴把VPI开放出来，让第三方的供应商，比如可能是一个外包公司，它来跟客户自己的CRM进行打通。
提问者：关于您个人的经历，你上大学的时候就已经开始创业了，创业到现在您最大的挫折是什么？就是比较难忘的。
肖弘：在公司的早期阶段，好几次都快没钱了，甚至包括在做微伴助手的时候我都借钱发工资，公司差一点关掉的就是刚刚说的种子阶段的时候，基本上要关门了。挫折主要来源于那个时候没有做真正有信念和热爱的事情，第二次做微伴助手，包括在微伴助手融资的时候，都也遇到过资金链的风险，但是这个事情是我非常信仰的，所以总能融到钱。在早期如果做了一个并不是真正热爱的事情，就会特别难受，各种各样的原因就会导致你做错，而且处在那个状态是非常糟糕的。
提问者：从毕业到现在，你所做的事情算是你一直热爱的事情吗？
肖弘：最开始一年多的试错，那个时候不是热爱的，那个时候我都想去上班了。到后来，壹伴助手和微伴助手是我真正热爱的事情，觉得没有什么过不去的槛。
