然而另一批外资品牌，则在用完全相反的逻辑破局：例如喊出"中国化不是选择题"的百胜中国，10年前就与美国公司拆分独立，拥有产品本土化、定价策略、门店运营等方面的更大自主权；供应商本土化率超90%，850多家供应商、7000余个原材料种类中九成以上采购在中国完成；全年推出600个新品，门店总数超1.8万家。
又比如星巴克，2025年11月宣布与博裕投资成立合资企业，博裕持有合资企业至多60%股权，共同运营中国零售业务；2026财年第一季度中国净收入8.234亿美元，同比增长11%，同店销售额增长7%。
类似的，还有汉堡王中国、阿迪达斯、哈根达斯等等，无一例外都做了同一件事：把决策权、定价权、产品研发权真正交给中国团队。百胜中国CEO屈翠容说得好："当跨国企业本土化还处在做'翻译'的阶段，我们已经把中国消费者的日常变成了自己的菜单。"
两类操作，两种命运。积极转型的外资品牌，有着更好的市场表现，依托极具竞争力的定价、稳定可靠的品质与高效的创新节奏，在多数品类市场成功提升市场份额。
