收权悖论，收缩期的饮鸩止渴
客观来说，耐克并非第一次这么干。从全球视野看，这是它"回收经营权、提升品牌自主话语权"惯用打法，只不过在今年选择落地中国。
2017年起，耐克在全球推行DTC（直面消费者）战略，主动削减批发伙伴；2020年Donahoe出任CEO后，DTC被推向高潮，北美切断多家零售商合作，热门款优先供应直营渠道。但到了2023-2025年，耐克发现"砍过头了"，DTC增长放缓，2024财年Q4营收下滑2%，随后三个月下滑10%；同期阿迪达斯+11%、Lululemon+7%、On昂跑+27.8%。现任CEO Hill上任后不得不启动"Sport Offense"战略，核心动作之一就是"重新投资关键批发合作伙伴，恢复市场覆盖"，甚至准备重返亚马逊。
也就是说，同一家耐克，在全球忙着"复位"批发关系的同时，在中国却反向操作，又想把线上经销商全部清退。
扩张期收权之所以可行，是因为品牌势能强、消费者追着你跑，把渠道收回直营能放大利润和用户数据价值。耐克北美2017-2023年的DTC初期，DTC收入从123亿美元增至213亿美元，直营占总营收43.6%，看上去是成功的。
但收缩期收权，本质上是用组织手段解决市场问题。当品牌力、产品力、渠道力同时承压时，收权不仅不能挽回溢价，反而会把市场份额加速让给竞争对手。耐克北美已经用4年时间验证了这条路径的失败，不得不回头重修批发关系；而中国区却在2026年主动踩进同一个坑。
更关键的是，今天的国产运动品牌市场，已经不是那个需要中国消费者强行适应国外品牌的年代。
