目标管理上，用EIOFS代替KPI
英伟达非常反感KPI。创始人黄仁勋认为，对身处无人区的企业来说，KPI很难理解，制定KPI本身也是一件很扯的事。很多企业在定指标时，会过分关注收入、利润这些财务指标。但其实，收入、利润只是已成事实的最终结果，它们是你在成熟市场做对了其他事情之后才会带来的自然而然的结果，是滞后性指标。诚如质量管理大师戴明所言："单纯依靠财务性指标去经营组织，就像完全依靠后视镜开车一样难以获得成功"。
英伟达拒绝使用KPI，而是使用一个叫做E-I-O-F-S（Early Indicators of Future Success）的目标管理体系，它们把它叫做未来成功的早期指标。我在OKR语境中，把未来成功的早期指标（EIOFS）叫做领先型指标。举个简单的例子，我们都希望自己有一颗健康的心脏，那么，不患心脏类疾病就是一个滞后型指标。如果你给自己定了一个这样的滞后型指标，它多半就像是一个口号，因为你对它无能为力，你也不知道要如何去影响它。但如果你发现，科学已经证明"每天走一万步"能显著增强心肌功能，进而减少患心脏病的风险，那么，每天走1万步就是一个不错的未来成功的早期指标。这个指标能帮助你尽早确认自己是否正在朝着正确的方向前进，做到了它，能减少你患心脏疾病的风险。
在英伟达内部，如果有人想做一项工作，他不需要费尽口舌向管理层证明这项工作的市场有多大，能带来多少财务回报，而只需说明这项工作能解决什么实际问题，对客户来说有多重要。当市场尚不存在，但存在一些亟待解决的重要问题时，解决这些问题就是公司的意义所在。在英伟达看来，工作的重要性就是未来市场成功的早期指标。因此，在制定指标时，他们会反复问自己2个问题：
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这项工作真的值得做吗？能解决客户什么问题？
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这项工作是否会推动某个重要的科学领域的发展？
如果这两个问题的回答是肯定的，那么它就值得做，就是一个好的早期成功指标（EIOFS），而无须考虑它的财务收益。这就是英伟达制定目标的逻辑，不功利，富于远见，长期主义！
组织管理上，实行扁平化管理，杜绝信息特权
英伟达实行扁平化管理。高管团队有60多人，他们都直接向黄仁勋汇报，是他的直接下属。这恐怕在全球科技企业里，也很难再找到第二家。这样做的好处有两点：
1）提高信息透明度，赋能下属：在公司里，信息的传播是十分重要的。员工在工作上的贡献，不应建立在获取某些信息的特权这一基础上。管理者在公司内部分享信息时，应当尽可能让所有人都能同时收到。这样，大家的信息就都是一致的，公司里没有任何信息方面的特权，大家都能对公司面临的问题建言献策。高管团队的会议一般每2周进行一次，60个人都要齐聚一堂。这些会议都是问题导向的。无论提出了什么问题，大家都会在同一时间处理这个问题，听到了问题为什么出现，为何选择这样的解决方案。这能给员工赋能。当你给每个人平等的获取信息的机会时，这就做到了赋能。这是第一点，利用信息给员工赋能。
2）减少管理层级，提升管理效能：黄仁勋的直接下属有60人，这相当于在英伟达内部移除了至少7个管理节点（按大多数企业的8人管理幅度计算）。我们都知道，信息在组织中传递时，会存在一个逐层衰减的漏斗效应，组织管理节点越多，信息失真越严重。英伟达实行扁平化管理，让信息在内部的穿透性大为增强，极大地提升了管理效能。当然，英伟达的扁平化管理也并非一刀切，它事实上有一个管理假设：越是高层，越少管理，而基层所需要的管理就会多一些。所以在实行扁平化管理时，越是基层管理者，其管理幅度越窄，这和高层管理者的管理幅度恰好相反。
不只实行扁平化管理，英伟达还对小团队极为推崇。英伟达相信小团队的力量，认为小团队也可以成就伟大的事情。事实也的确如此。截至2024年6月5日，微软市值3.15万亿美元，员工数约16万，人均贡献市值1969万，苹果市值3.0万亿美元，约有22万名员工，人均贡献市值1364万，而英伟达只有2.8万名员工，却也创造了3万亿美元市值规模，人均贡献市值1.36亿，是微软的5.4倍，苹果的7.9倍。在同等体量上，相较于微软和苹果，英伟达确实是个小团队，小团队也确实创造了大奇迹。
也许英雄所见略同，腾讯微信之父张小龙，也非常推崇小团队，张小龙曾说，大团队大平庸，小团队高效率，他在微信事业群始终倡导管理者要保持小团队心态，避免组织陷入官僚化和流程化，从而阻碍创新步伐。
另外，英伟达也不倡导一对一沟通模式，而是实行群体沟通方式--直接当众反馈。英伟达认为，反馈是一种很好的学习途径，从错误中学习，特别是从他人的错误中学习，是最好的学习方式。不应该让一个人成为唯一一个获取这些信息的人。不论是对是错，团队都应该从这个机会中学到点东西。管理者应在大家面前当众分析问题，提出自己的见解，以帮助在场的所有人学会怎么分析问题。一对一沟通的主要问题，就是它剥夺了其他人学习的机会。
