当然，于东来也有认知的局限性。在他看来，"现在的互联网，有些方面都是雄心大志、讲得非常高尚，但是我们的互联网技术体现的整天都是唯利是图，没有一点道德底线"。
这背后，传统零售与移动互联网浪潮下成长起来的公司，有着不同的成长逻辑及商业路径，所以于东来去看互联网企业就会有一些不理解，甚至是嗔怒。
深层次原因在于，移动浪潮中每个方向都会涌现大量创业者，热钱也会急速涌入，进而出现"百团大战"这样惨烈的竞争格局；其弊端在于，明星项目拿到的资金溢出，中腰部项目却无投资可拿--因为从资本角度看，赛道第一名希望迅速进行资本清场的动作，让后来者在这个环境里没有办法迅速跟进。
于是，头部玩家被催熟，技术迁徙、商业模式、成功经验迅速注入一再压低模式利润，新手再想进场只能加大补贴来抢市场份额。然而，高增长过后投资人踩着预期止损线快速撤离，进而使整个行业停滞--明星项目通过催熟挤死很多项目，项目之间又缺乏良性竞争，赛道很容易陷入"速生速死"的狂热周期。
所以，移动互联网浪潮中崛起的巨头，逐渐养成了"效率先于品牌"的成长惯性，即先通过增长手段做大市场，再通过资本清场让后来者无法迅速跟进，最后完成心智重塑。
不过，于东来也会辩证地去看待互联网，推崇一些新质生产力，比如飞书、多点，甚至因为认可飞书，上线半年便完成全员飞书普及，还首次向外界开放基层员工视角的拍摄机会，并让轮值总&CFO于娟搭着飞书拍了企业宣传片。
行业"鲶鱼"
于东来已于去年（2023年）脱离一线，现在务虚为多，不再事无巨细操持经营，但胖东来能维持现有势能往前走，于东来的影响力早已渗透到企业的角角落落。
于东来坚信，做大和做强不一样，做大可以有很多种方式，可以拉投资、可以无限拿地、可以向全国扩张，但公司到最后不见得还是自己说了算--所以在他眼里，资本会吞噬企业家的初心，其始终对资本保持高度警惕。
这使得于家人将掌控欲渗透到胖东来商业体的每个"毛细血管"--所有物业都自购，所有员工都企业直签，所有店面只做直营，连胖东来商场每个柜台都要经过层层审核、筛选来确认去留。
问题在于，从经营理念到企业文化，媒体滤镜下的胖东来一再被封神、处处洋溢着赞扬，却鲜有视角去审视于东来的经营模式是否具有普适性和持久性。
首先，胖东来发展近30年仅有13家门店，包括 8 家（天使城、时代广场、生活广场、新乡大胖、新乡生活广场、北海店、金三角店、禹州店）综合商场、一家大型服饰卖场、4 家中型社区超市（云鼎店、人民店、劳动店、金汇店）。
在诸多报道中，于东来一次次逆着市场规则做决策，使胖东来慢慢变成一个非典型样本；但胖东来一直走不出河南，说明其对供应链和内部管理仍不够体系化。
作为一家区域属性极强的商超企业，胖东来自采、自营程度远高于同行，源于早年联手河南洛阳大张、南阳万德隆、信阳西亚组建"四方联采"模式，使其联合采购价同比下降 30%～50%（胖东来相关负责人2008年受访时透露的数据），这具有时代局限性和不可复制性。
"胖东来模式，推广的可能性很小。"一位企业研究人士分析，胖东来成功一是以人为本（无论员工还是顾客），二是极致服务，三是货真价实，三者互为因果；其他老板要学的不是管理，而是价值观，这才是胖东来模式的核心。
