第二道，是价值与权利的断层。
核心人才创造的价值，会从当期劳动逐渐转向长期资产。
他的表达可能沉淀为品牌认知，个人信用可能转化为用户关系，经营判断可能影响企业多年的发展。
但传统组织能够提供的，往往仍然主要是工资、奖金、佣金与职位。
工资支付劳动，奖金奖励业绩，佣金分享成交，却很难完整解释一个人创造的长期信用、用户关系与资本价值。
人才创造的是能够持续积累、甚至进入公司估值的资产，得到的却主要是当期收入。
这时，他追求的就不再只是涨薪。
他会进一步要求参与决策、分享长期收益、获得更大的品牌自主权，最终进入事业的所有权结构。
第三道，是成长与空间的断层。
能力与职位的断层，发生在组织内部的身份安排；成长与空间的断层，则触及组织边界本身。
组织需要统一品牌、稳定治理和清晰边界；企业家型人才却往往需要更大的自主空间。
他希望定义方向、承担结果，也希望拥有与风险相匹配的权利和收益。
双方都有合理性。
公司不能因为一个人拥有流量，就把整个组织交给个人；人才也很难在形成独立判断、用户信用和资源组织能力以后，永远停留在原有岗位之内。
当人才成长的速度超过组织为其打开空间的速度，离开便不再只是情绪化选择，而可能成为结构性结果。
他们并不是离开以后才突然拥有企业家能力，而是企业家能力已经在组织内部形成，原来的职位、权利与事业空间却无法继续承载他们。
这才是黄埔军校不断出现毕业生的深层原因。
