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黄埔军校不只是一句赞美，更是一种稳定的企业家生成能力
并不是所有员工离职创业，都意味着原公司具备培养企业家的能力。
任何一家经营时间足够长的企业，都可能有人离开并创办公司，其中一部分人还可能取得成功。个体创业可以来自个人天赋、行业机会、资本支持和时代红利，不能把创业者后来取得的全部成绩，都归因于上一家雇主。
判断一个组织是否拥有企业家生成能力，关键不在于偶然走出过一个明星，而在于它能否持续推动人才跨过岗位边界。
大多数人才最初是在既定系统中创造价值。他们拥有清晰职位，按照流程和目标完成任务，依靠公司提供的品牌、资本、渠道与基础设施提高效率。
一部分人会进一步成长为管理者，开始配置资源、带领团队、承担业绩，对一个部门、区域或者业务单元负责。
只有少数人才会继续跨过一条更难的边界。
他们开始发现机会、定义方向、连接用户、聚集团队、整合资源，并愿意承担没有标准答案的风险。在没有现成职位、没有完整资源、也没有上级授权的情况下，仍然能让一项新事业从无到有地发生。
管理者的能力，是让一个已经存在的系统运转得更好。
企业家的能力，是证明一个新的系统为什么值得存在，并把它建立起来。
从罗永浩、陈向东到董宇辉、孙东旭，新东方走出来的不是同一种创业者。
罗永浩依靠鲜明的公共表达、人格信用和产品理想，反复重新组织关注与商业资源。
陈向东带着长期教育经营与规模化管理经验，重新建立自己的教育公司。
董宇辉把个人信用、内容能力和用户关系沉淀进独立经营主体。
孙东旭、明明和天权，则试图把经营管理、内容表达与用户连接放进一家共同拥有的公司。
他们的商业结果不能等量齐观，个人与新东方之间的关系也各不相同。
但当不同代际、不同岗位、不同能力类型的人，都能从组织成员成长为新的资源组织者，就说明背后存在一种相对稳定的人才生成机制。
黄埔军校因而不只是一张毕业生名单。
它更重要的价值，是持续推动岗位上的优秀人才，跨过从职业人才到企业家的边界。
