山姆自1996年进入中国后，经历了长达二十年的缓慢积累，直到2016年上调会员费并加速线上布局，才迎来爆发式增长。其在深圳、北京、上海等地建立"云仓"，与"京东到家"合作提供一小时达服务，背后是其在重点城市建立的高效配送网络。而盒马虽有生鲜配送优势，但会员店的供应链并未独立运作，采购体系与鲜生店存在交叉，导致商品同质化严重，价格优势难以体现。
会员店难开，更难在精准的用户定位与持续的价值输出。
盒马X会员店将目标锁定中产家庭与高端消费群体，黄金会员258元、钻石会员658元的年费看似对标山姆，但其商品组合与消费场景未能充分满足这一群体的期待。会员店的成功，依赖于高频次、高客单价的消费黏性，需要持续推出令人心动的"爆款"商品与独特的消费体验。山姆的烤鸡、瑞士卷已成为其文化符号，盒马X会员店缺乏类似具有广泛认知度的标志性商品。其商品结构未能形成足够强的差异化壁垒，导致会员权益感知弱化。
盒马的转身，也映射出本土零售企业对会员店背后成熟业态的认知不足。会员店模式要求企业放弃短期规模冲动，沉下心来打磨供应链、培育自有品牌、理解核心用户。
零售真正的竞争力，不在于业态的炫目，而在于能否在特定领域做到极致。它考验的不仅是商业模式的想象力，更是企业耐得住寂寞的定力。盒马的退场，不会是本土会员店的终结，但是在中国市场，任何零售模式的成功，都必须根植于本土消费习惯与企业自身能力的土壤，而非简单的复制与对标。
未来，谁能在商品差异化、价格合理性、运营精细化和数字化精准化等方面下功夫，谁才能在国内会员店市场中脱颖而出，在这条赛道上走得更远。
