分工进入新阶段
问界这次交棒，让科技企业反向深度赋能车企的模式，走到了重新安排合作深度的阶段。
科技企业进入汽车业，带来的能力正在从软硬件延伸到产品开发。8月成都车展上，宝马展示与Momenta共同开发的驾驶辅助系统，并强调将其与自身的车辆动态控制和交互设计结合。双方围绕智能化能力协作，宝马继续用整车开发塑造自己的驾驶体验。
鸿蒙智行把合作进一步推进到了品牌经营。一位熟悉鸿蒙智行项目的人士向华尔街见闻提到，华为的产品总监拥有较大的决策权限，围绕产品的商业成功协调各环节。
科技企业的判断，由此进入了造什么车、怎样组织开发，以及如何面向用户的过程。
这种深度参与有其组织成本。一套技术可以用于更多车型，产品判断却要面对不同的用户、市场和车企团队。每增加一个品牌，都有具体的开发与经营工作需要协调。驻场团队和产品总监制度，正是把这些判断落实到工程、制造和市场的方式。鸿蒙智行的扩张速度，也受到这类经营能力复制速度的影响。
合作越深入，双方也越需要调整自己的方法。
一位鸿蒙智行项目的管理层认为，消费电子式的新品流量打法，与汽车作为长期耐用品的经营逻辑，还需要更好地结合。新技术带来的上市关注，要延续为平销期的产品价值，才能支撑一款车更长时间的经营。
问界提出减少对新品短期拉动的依赖，正是这种调整的具体表现。对于已有百万用户的品牌，产品更新需要同时考虑新买家与老车主；对正在开拓市场的品牌，鲜明的产品定义和集中投入仍然重要。
更有生命力的合作，应当允许这些要求改变双方的分工。技术、联合开发与生态服务可以保持长期联系，产品和经营的主导安排则可以随品牌能力、用户规模和业务需要调整。
问界保留鸿蒙智行身份、由赛力斯接过更多主导权，已经让这种弹性进入了实际合作。
过去，当华为携手问界进入汽车产业之初，市场曾有过很多的质疑。尤其是在部分问界初期车型遭遇滑铁卢后，嘲笑声不断。但随着M9问世，M8起量，华为与赛力斯创造了一个个中国汽车史上的里程碑数字。
这个合作走到如今，是华为这样的科技企业反向深度赋能车企，最终需要形成一种能够容纳伙伴成长的合作关系。
成熟的智能汽车产业，需要技术平台的规模效应与汽车品牌的差异化同时成立。技术和方法跨企业复用，车企形成自己的产品判断与品牌溢价，跨界合作才能沉淀为持久的产业竞争力。
一个强大的技术平台，也应当能够支撑一批同样强大的汽车企业。
