也有人质疑汾酒业绩有水分，比如，这几年公司现金流量有限，动用票据贴现向经销商压货较多。李秋喜本人有时难免提出过高目标而难以实现，如早先提出到2015年汾酒集团完成销售200亿元的目标，直到现在也没有完成。
多年以后的汾酒名人堂，李秋喜也许是与另一位汾酒掌门常贵明比肩的人物。常贵明1950年进入汾酒厂，当时汾酒只有36名工人。常贵明从基层烧酒工做起，1979年任汾酒厂党委书记，一直干到1996年，为汾酒服务了47年。正是常贵明在上世纪八九十年代将计划经济转型市场经济的汾酒送上巅峰。
坊间也有议论说，彼时平民化的定位耽误了汾酒发展，但常贵明的理念是"一切为了人，而不是一切为了利润"。他在国企股份制方面大胆探索，先是在内部部分企业试行小股份制，职工参与入股，随后推行大股份制。1993年，常贵明提倡民治化管理与企业家阶衔制，还倡导有人情味的管理，"我从来喜欢跟职工群众混同在一块，热热乎乎的、说说笑笑的，有时甚至没大没小，像是一家人"。
而眼神凌厉的李秋喜，给人的观感迥然不同。实际上，常贵明与李秋喜是不同时代语境下的汾酒掌门。
推动混改：公司治理待完善
让汾酒尽快跨过营收200亿元的坎，这对李秋喜是个艰巨的挑战。他意识到，必须借助国企混改的东风，让汾酒复兴这把火烧得更旺些。
汾酒产品的品质与企业品牌等都没问题，但管理存在短板。用李秋喜的话来说，就是"国企的毛病汾酒都有，国企没有的汾酒也有"。他在走访央企的过程中，感受到华润管理方面的优势，另外华润雪花在渠道上对汾酒也可以支持。
