但去年11月底，好时就开启调整大幕，将中国市场的运营权将交由一家经销商，精简经销商团队和员工。
不过，好时就遇到了精简员工顺的难题。众多第三方员工不认同当前的赔偿协议。蓝鲸财经记者独家获悉，好时运营团队共有两个部分。一部分是与好时签约的员工，负责经销商管理。另有一批所谓第三方人员负责卖场管理、负责陈列并与卖场沟通。
好时第三方运营商在全国共有两家：上海赢迪市场营销服务有限公司（以下简称“上海赢迪”）和上海奥维思市场营销服务有限公司（以下简称“上海奥维思”）。
好时自有员工和第三方员工的赔偿计划是不同的。上述知情人士透露，好时自有员工的赔偿计划是N+1+2，N为工作年限，好时向员工支付N个月的工资作为赔偿。1为员工本月工资，2为员工本月平均工资的2倍。另外，还有N×X的签约奖励金，X根据工作年限分为1000元、2000元和2500元。
但是，第三方工作人员却只能获得N+1+1补偿。
对于这样的赔偿计划，一位签约上海赢迪的员工向蓝鲸财经记者表示，同样在好时同样工作五六年，人家的收入高出两万多，心里真不是滋味。
另一外来自上海奥维思工作人员表示：“我们都在一线，为好时付出努力，却得不到相同的待遇，所以感到气愤。”
值得注意的是，这些员工很多曾经是好时的员工。据介绍，2016年，好时收购金丝猴是，员工人数大增，好时就劝说一些员工与第三方签订了劳动合同，并保证待遇相同。但劳动关系变更后，虽然这些员工的工资与原来一致，但体检待遇、过年过节的福利，变换劳动合同的员工并没有兑现。在最为关键的解除协议一刻，却产生更大地区别对待。
好时方面对蓝鲸财经记者表示，针对此次销售通路和服务方式调整可能受到影响的员工，好时始终依据好时价值观行事，公平对待每一位员工，并全程严格遵守中国政府相关法律法规和公司章程，保护员工的合法权益。目前好时对涉及好时员工的具体事宜保密，因此，我们无法提供更多细节。
据介绍，在第三方的工作人员约400人。与好时签约的仅200人左右。
深水区调整，能否躲过层层暗礁
其实，除了员工赔偿导致的员工与企业的矛盾外，在深水去调整的好时，仍有诸多难以预测的困难。
中商商业经济研究中心主任姚力鸣认为，好时的市场推广模式一直为垂直发散型铺货，即公司直接在各地发展经销商出货。现在由于这种模式中间环节漏洞太多，不便于管理，某一个地区经销商出事都会影响到公司整体形象和利益，所以要改变通路模式市场总代理模式。前者适合于前期快速打开市场，但不易管理，长期容易搞乱市场。后者拓展市场速度慢且容易被代理商左右。
一位接近好时的相关人士向蓝鲸财经记者表示，好时可能要全国更换代理商，目前应该在做交接，交接结束后有可能恢复合作。不仅如此，一位多年从事快消行业的人士向蓝鲸财经记者表示，“好时在中国市场做得并不好”。
线上或是好时未来的发力方向。好时方面称，好时始终聚焦践行三大战略，即在大力开拓电商渠道的同时，专注巧克力品类，并持续创新以迎合中国市场需求。
英敏特分析报告显示，巧克力品牌而言，电商与线下零售相结合是绝佳策略。虽然消费者通过线上商店接触了多种选择，但他们缺乏真实的购物体验以及与产品真正的互动。线下零售为消费者提供定制化服务，并在消费者和品牌之间搭建沟通桥梁。
2019年，好时在上海开设了第一家线下甜品概念店，探索线下零售的多样性。
朱丹蓬认为，除此加码新零售外，好时还会在批发流通渠道和团购等特殊渠道加码，并在喜糖场景布局。
不过，好时在电商渠道加码，还是专注巧克力，或遇到不小的阻力。英敏特数据显示，2020年2月的数据显示，12月个月只有73%的调查者买过糖果巧克力，低于购买过乳制品，坚果、新鲜水果和烘焙食品的消费者。37%的人在过去的12月购买巧克力花费增加，14%的人减少了，减少排名处在购买酒和烟之后名列第三。
英敏特相关分析师认为，被访者更倾向于在情人节和圣诞节送巧克力糖果类礼品。各个糖果品牌需打破这一界限，探索更多消费场合。与零食、甜点、甚至非食品饮料品类展开合作将有助于提高消费体验趣味性，扩大品牌客群。
