尽管如此，万科的出路并不清晰。
在2024年4月公开承认"的确遇到了阶段性经营性困难"之后，我们对于万科的战略决策、产品创新、一线员工心态等进行了持续调研。从外部人的角度来观察，今日万科似乎有点乱了方寸。
我们认为，为了迎战危机，万科亟待推行以下四项"强化"措施--
▶▷第一，强化逆势拿地，为紧绷的流动性补充活水。
当一家房企遭遇流动性问题，决策者往往会用大量的精力和资源去调债务结构，这固然重要，但可售货值结构的调整同样不可忽略。
如果不拿地，只是强调在手项目的库存去化，那么好卖的很快就会卖光，留在手上的基本上都是难卖的老大难，可售货值结构只会越来越恶化，最终导致流动性的进一步瘫痪。
逆势拿地，在优质城市的热门区域拿地，是为了调货值结构，是为了获取活水。现在拿地，还会是活水吗？会。原因有二：其一，当前楼市虽然仍处于低谷，但优质地段产品力出众的楼盘仍然能够热销；其二，不少城市的地价已经回调，操盘空间更大。在过去的一年，央企金茂与民企龙湖的一系列实践已经证明这是颇有成效的经验。
2024年全年，万科仅拿了10宗地，花了不到80亿元；对于一家销售额仍然维持在约2460亿元的房企来说，这样的拿地规模差不多已是休克状态。卖好资产是本能反应，是被动求生，强化逆势拿地，为紧绷的流动性补充活水，是主动应对，需要定力和勇气。
▶▷第二，强化产品纪律性，以更高效率创造业绩。
当前的万科仍然保有强大的产品力创新，既有负责前沿探索的旗舰项目，比如上海的理想之地与中兴傲舍；也有成熟的产品系，比如在全国十几座城市取得良好市场反应的"拾"系项目。
但是，我们看到，相比其他头部房企，比如龙湖、建发和绿城等，万科在产品力创新方面的纪律性稍逊一筹：旗舰项目所形成的一系列成功经验，难以被全国各地公司有效吸收；成熟的产品系在落地时，往往遭遇"公司墙"或"部门墙"的阻隔而变形。
▶▷第三，强化"全国一盘棋"，呼唤变革"偏执者"。
在所有的中外公司案例中，当大型危机爆发之际，"唯有偏执狂才能生存"。公司决策层必须有"偏执者"挺身而出，以决绝的姿态，统一号令并承担所有后果。
在遭遇"经营性困难"之前，万科就做过反思与检讨："在管理方面，万科过去一直是采用充分授权、分布式的特点，造成了离散度大的问题。"
尽管已经意识到问题所在，但是因危机蔓延速度太快，导致改进的进展十分缓慢。
今天万科的出路，在很大程度上取决于决策团队的死战决心。这是企业家从优秀到卓越的惊险一跃。万科要走出困境，首先必须要有一个强有力的集团管理层。无论是产品管控，还是绩效管控，都需要更到位的"中央集权"。
