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-THE SEVENTH-
反思海外经历适用的职务范围
任总强调向美军学习，强调一线经历，强调海外经历，特别是艰苦地区的海外经验，这本身没有错，但当前执行过于僵硬和一刀切。这些年我们搞之字型发展，基本上所有高一点的管理岗位都强调有海外经验，没有海外经验不能上岗，是不是要这样绝对化、一刀切，这点要反思。
由于强调之字型发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看，现在绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了真正有理想和梦想做好产品的优秀年轻产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他就从来就没来过中国。
做产品最重要的是有朝气、有活力，敢于颠覆，敢闯敢干，IT产业是年轻人的天下。实事求是从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁、甚至产品线总裁，相当部分的人做的不好。客观来说，市场经验、海外经验不能成为SPDT经理的必然加分项。
IT产业优秀的产品经理，是要有独特素质的，其深度思考能力、洞察能力、决断能力、综合管理能力是不可替代的，而市场一线的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客户的能力。我们不能一个大政策一来就那么僵化，那么一刀切。我们培养人才，是为了我们事业成功。不能为了培养干部就一定去流动。
余承东的成长路径，是在研发体系下把WCDMA基本做成的情况下，才出去的，如果早些时候出去，还会不会成为现在的余承东？现在把研发一些人那么早先放到海外，再回来想直接成为一个优秀产品Leader是很难的。当然，产品线子总裁再往上，想发展为商业领袖，要有一线经验、海外经验，大家认为还是有必要的。
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-THE EIGHTH-
不能基于汇报内容的好坏
来判断汇报人员
责任结果导向是公司选择干部的核心原则。但当前，汇报成为干部升迁关键的环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但高级管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。
我们要坚持以责任结果导向的根本原则选择干部、提拔干部，主官的唯一目标是胜利，不是汇报。我们要让那些讷于言但敏于行的高绩效干部能获得更大的发展机会，让那些只善于价值呈现、善于自我包装的干部现出原形，逐出我们的主官队伍。
