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-THE FIFTH-
干部管理要风险和效率上追求平衡
在华为的历史发展过程中，任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变，这种理念架构的转变，不是对某几个人的背叛改变而引起的，而是和西方管理制度的对接。西方的管理是基于人自私、贪婪的假设，设计出分权制衡体系。但是，制度的体系建立起来之后，因为制度的完备构建了制度依赖的华为。现在的制度越来越严密，空间越来越小，造成效率太低，特别是在干部管理方面。
干部跨一层管理是站在公司整体与长远角度的管理原则，要坚定不移。对一些关键业务，是不能采用组阁制的，这是有核心风险的。如果一个业务完全不受控，如果干部全部走了怎么办？干部跨一层管理是不会妥协的。但是，目前干部管理和业务管理分开，不承担责任的人去管干部，承担责任的人对干部管理没有发言权，是不利于提高干部任用质量的。常董会评议干部时，很多人并不认识，怎么评审？
公司的逻辑是管到隔层，区域是特殊情况（有其特殊性），有纵向、横向，搞出三层来了（常董会、总干部部、区域三层在管）。干部管理和业务管理脱节，大家抱怨是比较多的。
总的看来，我们在干部的矩阵管理过于复杂，我们干部管理未来要风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。共产党的干部选择策略也是值得华为参考的。省级组织部的人会下到一线，和各种人聊天，多方位了解某些干部，长期综合观察。需要说明的是，这种深入考察不是为了360度考察找完人，而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来。这个考察结合干部的业绩，是很价值的。
6
-THE SIXTH-
要重视专家，强化专家的价值
对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去有段相当长时间是被相对矮化的。我们总是说有双金字塔，左边是管理干部金字塔，右边是专家金字塔，但是客观来说，右金字塔是有所坍塌的。原来老板一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为现在不缺管理者，缺的是专家。
中国市场上，现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的各个层级的高管，而是非常愿意见华为的专家，听华为专家的业务建议，甚至点名每年希望见到某些专家2-3次。但是我们价值分配上，专家远低于管理者，这是事实，也是现状。
现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向，主管经常用why质疑他，而不是why not鼓励他。总是这样下来，专家被打压就不说话了，或努力证明领导是对的。
对于成熟的业务，管理越来越成熟，管理上的压力逐渐变小，管理者的价值会逐渐下降；而对于新业务，不确定增大了，对专家的需要更强了，要通过专家队伍应对不确定性，专家的价值会越来越大。面向充满机遇和挑战的未来，我们要进一步强化专家对公司发展的价值，给专家队伍给技术赋权和业务赋权，价值分配也要公平地向管理者和专家合理分配。
