实施精准化分类考核分配
创新人才机制，建强科研队伍，是不少"科改示范企业"的经验做法。
中国华能集团联合清华大学、西安交通大学等知名高校组建联合科研机构，探索出"产学研用"深度融合的新模式。以重大科技项目为牵引，通过"筑巢引凤"，打造一支2000余人的专职研发队伍和近200人的科技领军人才队伍。
中国华能总经理邓建玲介绍说，中国华能优化薪酬激励，调整科研企业工资结构，增量工资向科研骨干人员倾斜，科研人员工资增幅高于平均增幅，科技型企业同级专业技术人员薪酬差距最高达4倍。对市场化引进的高精尖人才对标市场化薪酬并给予工资总额单列，对承担关键核心技术攻关任务、打造原创技术"策源地"和培育现代产业链"链长"的负责人和专家实施"精准激励"。
与此同时，制定《中国华能集团有限公司关于实施中长期激励的指导意见》，对中长期激励的激励方式、管理程序、方案制定、监督管理、组织领导等进行明确，大力支持符合条件的企业开展多种形式的中长期激励。
"要实施精准化的分类考核和分配。"翁杰明表示，对科技型企业的考核周期要考虑研发周期。对周期长、前期投入大、短期见效难的项目，应当对重要节点、阶段性成果及时考核和激励。对意义重大的专利、标准等，要科学考核评价，及时加分奖励。要主动改变惯性思维、敢于打破不利于创新的分配格局，杜绝"平均主义"，强化创新成效与薪酬双对标，将激励资源特别是增量资源，向稀缺、关键岗位和作出突出贡献的科研人员倾斜。
翁杰明指出，要建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度。要打破科技人员薪酬待遇"天花板"，贡献大的科技人员的薪酬待遇水平可以超过同职级管理人员。对关键稀缺人才，可以提供住房、子女教育等各种保障性激励，增强吸引力和归属感。
将科技创新工作向纵深推进
面对百年变局和疫情叠加、我国发展外部环境不稳定性不确定性明显增加的复杂局面，以科技创新畅通大循环的重要性和紧迫性前所未有。翁杰明强调，必须以时不我待、只争朝夕的精神，用更大力度、更快速度将科技创新各项工作向纵深推进。
一是集团公司要做好"战略引领+中枢统筹+高效推手"，加快形成科技创新的"强大推力"。集团公司要优化各级各类创新主体的主攻方向和重点领域，促进上下联动、协同推进。要分类推进创新。要根据项目性质和生命周期，建立健全分类组织管理模式，并对各类创新提供综合支撑。在集团总体创新战略引领下，实施更加差异化、精准化的授权放权，支持科技型子企业董事会成员结构更有利于科技创新相关决策，合理配备或推荐符合条件的科技人才作为外部董事，加快落实董事会在发展规划、科技投入、转移转化等方面的决策权。
二是创新主体要做到"搭好平台+建好机制+用好人才"，充分激发科技创新的"内生动力"。国企改革三年行动要求的市场化机制各项改革举措，要在各创新主体内部，特别是基层一线深入穿透、落实到位。鼓励推行"赛马制""悬赏制"，公平竞争、优中选优。对任务目标、技术路线明确的科研项目，鼓励参照经理层成员任期制和契约化管理的方式，与科研项目负责人签订"军令状"、明确责权利。
三是协同创新要突出"两链融合+协同攻关+成果转化"，有效凝聚科技创新的"系统合力"。大多数科技创新需要通过不同层面的跨企业、跨行业协同来实现。要找准产业链与创新链融合的切入点。围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，要做好产业链上下游协同，推动产业链与创新链融合。创新环节应聚焦产业基础能力提升，强化产业基础研究和应用基础研究，切实增强产业链自主可控能力，在产业链关键环节形成竞争新优势；产业环节应积极营造优化创新生态，促进创新要素高效集聚，构建创新引领、应用牵引、供需双向发力的强基补链格局。
四是创新激励政策要做到"学深吃透+集成运用+务实落地"，持续增强科技创新的"政策引力"。要打好政策应用"组合拳"。要从多个维度、分层分类建立创新激励政策应用的"图谱"或"矩阵"，丰富政策"工具箱"的应用场景，发挥不同激励方式对不同人员的差异化激励效果，提升短期与中长期激励、物质与非物质激励相结合的综合效应。
