如何支撑电动车业务占比提升到45%？
根据博格华纳的规划，到2025年，实现电动车业务占比从目前的3%提高到25%；到2030年，提升至45%。
实现这个目标，并不容易，管理及业务层面的系统化整合是第一步。
最新最大的一次调整，来源于对德尔福科技的收购。现在，博格华纳已经将德尔福科技相关业务单元进行了架构整合，形成了新的PDS（PowerDrive Systems）驱动系统部门。而热管理、电池控制系统等业务则根据技术属性分布在不同的业务单元。
“从市场化角度看，我们内部架构调整已经基本完成。”谈跃生说。另一方面，中国的电动化节奏明显快于全球市场，博格华纳要把上游供应链体系整合到中国市场，强化本土市场供应能力。在中国市场，不少品牌都已经应用博格华纳的产品。
谈跃生认为，如果不能在“在中国、为中国”，而是一再着重全球化配套，有的时候就可能出现误差，对市场的反应速度也会不足，博格华纳的产品设计开发都会与本地供应商紧密联系在一起。
实际上，电动车业务占比的提升，伴随着的是部分内燃机业务的淘汰。对于这一点，谈跃生并没有回避。“燃油相关业务都要调整，直白来说就是淘汰一批。”谈跃生直言，在2025年之前，博格华纳将会淘汰约40亿美元营业额的内燃机系统业务。
淘汰的原则的有三点。其一，博格华纳在该业务层面不具备或未来很难具备全球领导地位；其二，该产品领域未来5到10年，成长性严重不足；其三，该产品全球范围内的盈利能力下降，一般利润率低至3%或5%都会被淘汰。
谈跃生解释，对于燃油相关产品，会充分考虑在混动方面的应用前景，另外该业务要能够支撑博格华纳保持10%以上的利润率目标。
收购德尔福科技以及受到全球疫情和经济变化的影响，博格华纳的利润率短期内可能会稀释到9-10%，而对于让利润率回到11-12%，博格华纳也已经有了具体计划。
博格华纳收购德尔福科技充分考虑到三个方面，第一是市场对双方业务有足够的需求，尤其是当前的中国电动车市场；第二是双方文化的协同和一致性；第三是本地化决策机制的充分应用，提高业务效率。
“基于这三点，我们才能有能力进一步提高全球范围的盈利能力。”谈跃生认为。
2035年实现碳中和目标
实现碳中和已经成为各国家和地区引领性长远目标，几乎所有产业和经济行动都围绕这一要点展开。汽车产业主机厂和供应商亦是如此。
2020年9月，我国提出二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。碳达峰、碳中和目标给汽车行业带来了新的考验，也为新能源汽车产业的进一步发展提供了机会。
博格华纳为此承诺，在2035年率先实现碳中和的目标。
