盒马“出圈”?

2020-07-01 12:01     DoNews

盒马出圈,新零售迎来"变盘"时刻?

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图 /IC Photo

文/单立人

责编/杨博丞

一生二,二生三,三生万物的多面盒马,再次展现它惊人的食量--吃下B端业务。

侯毅在近期一场演讲中透露,盒马将于明年开出一个全新的业态,叫Cash&Carry,为酒店、团餐、餐饮三大业态提供批发业务。

更为重磅的是,侯毅表示该业态将以实体门店形式推出,但并非像麦德龙的开店模式一样,而是开到城市里,每三公里一家。侯毅还称,这种模式泰国的万客隆做得很成功。

侯毅口中的万客隆是谁?盒马为何要开始围攻B端业务?新零售终局是什么?让我们一起揭开答案。

为什么学万客隆?

去过泰国的朋友,或许对万客隆并不陌生。

它被评为"泰国必去批发超市",巨大的红色招牌"Makro"就已足够亮眼。而在"Makro"字体下,一行银色字体"Cash&Carry"也毫不逊色。

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图/曼谷之眼

"Cash&Carry"如果用中文翻译,大致是"现购自运"的意思,即现金提货运输自理。盒马用"Cash&Carry"为批发业态命名,究竟是巧合,还是另有隐情?

或许从万客隆的发展布局上,我们能发现一些端倪。

万客隆成立于1988年,主要经营会员制现金自购运(Cash and Carry)门店,隶属于正大集团,是泰国最大的仓储式批发超市,目前在泰国已有超过100家门店。

2017年,万客隆正式开启中国地区业务,同时将品牌定位为,向专业餐饮客户提供餐饮解决方案(foodservice)。

为加快在中国市场落子,万客隆于去年在广州推出中国首家餐饮食材超市。同时,为适应中国消费市场,万客隆也相应作出一系列变革:如缩小门店体积、改造支付方式,增加线上模式等。

在缩小门店面积上,国内首店面积只在3000平左右,基本满足餐饮客户一站式采购需求;支付方面采用scan&go扫码购,商品全部使用电子价签,手机扫码即可了解商品信息和支付;在线上也可采购下单,次日经物流配送。而在泰国,万客隆并不提供配送服务。

从泰国到中国,万客隆定位也随之从"Cash and Carry"变为"foodservice"。盒马用"Cash&Carry"来称呼批发业态,或许透露的只是批发业务的模式问题,而非批发业态的最终名称。

对于B端业务来说,中小餐厅往往采购频次高、品种多、规模小,致使配送成本难以降低,所以前期盒马采用现购自运模式,能够兼顾效率和成本平衡。

而在门店前端布局上,盒马批发业态很可能类似于万客隆国内首家门店。毕竟门店开在城市里,三公里一家,也只有面积不大的店面才更适配。同时,这种布局也适合切入to C市场。

那么,盒马是否有与万客隆合作的可能?中国市场的特殊性在于,各城市消费差异悬殊,万客隆想覆盖中国市场,并非一朝一夕之事。

在侯毅看来,中国本土零售与欧美零售最大的差距在于供应链无法全球化,"盒马今年要建设全球化采购团队,把全球最好的供应链对接中国市场。"

而侯毅也提到,他希望有一套供应链体系来支撑这一模式。万客隆已经拥有超过30年的全球采购经验和批发及餐饮供应服务经验,同时也具备全球化采购资源。

正如侯毅所说,"我们可以委托全球很好的供应链体系、生产体系帮助我们生产。中国市场对接全球的供应链体系是赢得竞争的关键点。"

To B可能会迟到,但永远不会缺席

听到盒马要做批发业务消息,一位新零售观察者的反应是:不会沦为盒马的试验品吧?

的确,盒马也在不断试错,对于它来说,抓紧B端就等于又握住了一张牌,但这张牌该怎么打,盒马也很忐忑。

对盒马来说,to B可能会迟到,但永远不会缺席。B端业务的出现,必要且合时宜。

当下,北京疫情复发,让餐饮企业再次受创。究其原因,中小餐厅采购主要仰赖于店员或店主个人,缺乏议价能力且花费时间,商品品质也难以保障。

而放大到整个行业链条,中国餐饮食材供应链的上、中、下游均处于较为分散的状态:上游供应商中分散的农户或中小型供应商占据重要比例,产业链的中游多为中小加工商和流通商,产业链下游是数量庞大的餐饮商户。

分散的供应对应分散的需求,交易环节复杂且难以管控,整个行业亟待龙头整合。食材供应链企业可以将数千家中小型餐厅的采购需求集中起来,形成规模效应,增强在采购环节的议价能力,同时通过压缩中间环节,降低采购成本。

这次复发的疫情,一定程度上加强消费者对食品溯源的需求。供需两端分散局面,却让溯源变得困难,且推高了成本。批发市场短期溯源是可以做到,但要中长期稳定溯源就很难,而大型生鲜连锁企业相对更容易驾驭。

此外,伴随中国餐饮行业增长,食材供应链市场也水涨船高。2019年我国餐饮行业市场规模已达4.2万亿,若按30%的食材成本估算,餐饮食材供应链市场体量超过万亿。

在市场痛点与红利面前,即便盒马不做,也会有其它企业接踵而至。

"经过这几年的打磨,盒马确实已经是新零售代表,加之供应链基本搭建完成,在这种情况下切入B端市场,也是顺理成章的事情",新零售专家鲍跃忠向「DoNews」说道。

盒马采用买手制,与基地达成直采合作,并通过一系列举措,全面打通生鲜产供销链路。相关数据显示,盒马已拿下全国500家基地,覆盖全国17个省市,目前已有近三分之一的生鲜商品来自产地直采,随着基地不断扩大,直采的生鲜占比还将持续增长。

此外,侯毅称今年盒马基本上会完成全国冷链物流中心建设。而在去年9月份,盒马曾对外宣布其已建成33个多温层仓库、11个加工中心、4个海鲜水产暂养中心,基本形成覆盖全国低成本生鲜冷链物流配送网络。

期间,「DoNews」分别从每日优鲜、京东七鲜、盒马鲜生上下单体验。每日优鲜配送比平日出现明显延迟,京东七鲜的供应出现明显短缺,盒马的商品短缺情况较少且配送及时。

还有一点值得注意。去年底,阿里巴巴最新组织架构调整中,盒马调整为由集团B2B事业群总裁戴珊分管,并将与村淘、智慧农业等业务进行打通,盒马在农业和商家等B端的影响力,或将与B2B事业群产生整合协同效应。

综观表里,盒马做B端业务,既是应对时局变化的反应,也是基于自身优势的合理外延。

还有机会"破圈"吗?

前两年,评价新零售好坏还只停留在盒马、7FRESH、超级物种互博的话语体系中,但不知从何时起,这一话语体系已经慢慢失去效力。

向来骁勇善战的盒马,大有一骑绝尘的架势。但无论多少光环加身,新零售说到底还是零售,它终归要褪去浮华,回归大众视野,与各路豪杰掰手腕。

但想要出圈的盒马,又何尝容易。环顾四周,食材供应链圈层,早已人才济济:

海底捞的蜀海以供应链优势领跑行业;美菜坚持全自营模式建立生产标准,打造差异化竞争优势;美团快驴依托大数据优势,有望实现定制化服务;饿了么有菜聚焦外卖市场,打造垂直供应链。

而盒马真正想要学习的对手永辉,在B端业务上也大放异彩。

早在2018年,侯毅曾在采访中直言,"我认为线下零售业最值得我们学习的是永辉。第一是它的生鲜直采能力和生鲜供应链。第二永辉的商品研发能力在全世界构建。我们认为在零售业扩展过程中最大的竞争对手是永辉。"

永辉非常重视彩食鲜的战略地位,甚至引入高瓴资本、红杉资本为其发展助力。根据兴业证券的数据,2018年彩食鲜实现主营收入24亿元,在重庆、北京、福建等6个省市建立中央工厂,覆盖405家门店;同时面向餐饮、医药、银行等拓展400家企业的大宗业务,并开通企业购APP微信商城,实现B2B2C。

去年,物美收购麦德龙,更是扩充了其在B端业务的实力。

麦德龙在全球和中国的经营模型是现购自运批发商场,很大一部分是服务于B端批发业务。而自1996年中国首店开设20多年来,麦德龙于中国市场积累了一批B端会员、专业客户,为此构建了一套庞大的会员数据系统。

麦德龙中国97家门店所能辐射到的商圈范围,有超过60万家中小独体商店以及餐厅。这些B端客户基础、配套的商品供应链、运营体系整合价值,提升物美市场竞争力。

不过,盒马也并非全无机会可言。

当下中国市场,还没有出现像美国Sysco这样的全球食材供应链巨头,相比其近20%市占率,中国企业相去甚远,还有巨大成长空间,一切都尚无定数。

但目前的问题是,鉴于中美食材供应链行业差异显著,且目前我国行业处于发展初期,中国企业的崛起或将面临更多挑战。

食材供应链企业很难获取大型餐企客户,因此,当前大多数企业将目光瞄准了数量庞大的中小餐厅。但正如前文所述,中小餐厅配送成本难以降低,在供应产品本身溢价水平就处于较低水平的情况下,企业实现盈利平衡难度较大。与此同时,这些小"B"客户对价格高度敏感,忠诚度极低。

这是摆在所有B2B企业眼前的难关。

结语

盒马的每一次转向,都会引发行业集体高潮。

对于新零售企业来说,ToB是必答题,还是可选题,我们还无法下结论。但可喜的是,新零售终于回归对本质的探讨,这个行业将变得更为理性和有序。

在鲍跃忠看来,B端业务是针对当前时期,特殊市场环境,或者未来一段时间整个市场结构特点,所确定的一种策略。

无论企业怎样改变,供应链体系是创新变革的基石。供应链的质量和效率,以及由此呈现的商品力,才是新零售能够持续获得消费者追捧的核心。

"在当前环境下,企业模式一直处在持续变革中,没有终局。大家都在不断变革,找到适合自己方式,现在看盒马是这样,两年以后,可能又会变成另外一个模样。"鲍跃忠向「DoNews」感慨道。

"这是环境所致,未来这种变化的周期、变化的力度还会越来越大,越来越快。"诚如"没有永远的企业,只有时代的企业"。

那些真正了解时代的变化方向、变化范围以及变化烈度的人,才能在越来越颠覆的世界,站稳自己的位置。

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